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台中區農情月刊

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田尾花卉外銷策略聯盟之建構

田尾花卉外銷策略聯盟之建構

  

文圖/戴登燦

 

前言

   菊花為田尾最重要的花卉作物,也是全省栽培面積最廣、外銷量最多的切花,但近年來因檢疫問題,外銷量逐年降低,為提高生產技術,增進切花品質,必需要整 合現有資源,形成一強而有力的組織。田尾花卉產銷班第三班為了達到上述理想,便建立了由種苗生產至花卉外銷一貫化的生產事業,不但掌握上游種苗的自給能力 降低外購的費用,同時,也將成品外銷至日本創造更高的利潤。此一生產模式後來在其他地區也陸續發展中,形成一特殊的生產模式,本文即在以現有生產模式下, 引進一些策略聯盟的作法,來增進其經濟規模與擴大競爭力。

策略聯盟之利基

   本班日前雖未正式籌組策略聯盟,但以班長為中心,而與班員平行合作之模式早已行之多年,另外,在上游方面,由於該班設有自動化育苗設備,每年育苗量達 400萬苗,可提供45公頃之栽培需求,這部分應可再加強與其他班之合作關係,讓鄰近花農可獲得品質穩定而價格合理之種苗,若能在價格上提供若干優惠措 施,將是最初策略聯盟最易切入之點。除種苗外,班長長期以來從事花卉外銷的經驗及處理設備,可與班員及其他班合作拓展更多的通路,但限於花卉外銷多為買方 市場,利潤有限,必需由農民結盟共同生產並以較低的生產成本及精密的防蟲設施,才能拓展外銷。

策略聯盟之建構

   要籌組一個策略聯盟組織,必需要有一個中心主體,而以本班做為中心,並與其他班結合時應該防止班利潤過分突顯,因為花卉生產利潤甚薄,必須借重彼此之優 點相互互補才能降低生產成本。本班之設備充足但使用率有限,每年之固定費用甚高(包括育苗場與集貨場之折舊),在成本控制考量下,與其他班共用將可有效減 低費用比率(圖一)。但過去本班與其他班之合作多屬買賣關係,且多集中於班長個人業務,對班長而言是一種資源也是一種負擔。因此,必需訓練及整合班員,重 新調整組織架構,有班底下成立種苗與生產兩個事業部門,並設定合理之利潤分配制度,分別開放班員及聯盟各班投資,同時也應建立透明財會制度,才能漸漸形成 可行的聯盟架構。

   

策略聯盟前後之利益比較

  

策略聯盟之運作

    一個組織從成立、成長至老化皆有其生命週期(圖二),而此週期的長短及是否延續,全賴組織內部之管理。在策略聯盟初期大家充滿理想,對聯盟談論的大多是 「為什麼有些事該做」而未有實際行動,此時應先尋找彼此之優點,利用內外環境分析,找出強勢、弱勢之處,並研擬對應課題,也要加強團隊運作、設定獲利目標 才能漸序成長。接著進入嬰兒期,此時期大概是聯盟組織架構初定,各部門開始運作之時,組織應重視的是生產績效,各部門的付出也相當重要,雖然事情已分工也 要注意橫向與縱向合作,適當的補助也是這一個時期成功與否的參考指標。等過了此期穩固發展達到青春期後,內部會有衝突,此時將考驗組織內是否足以長期合 作,此時輔導單位應嚴密監督並輔以經營診斷,應用財務分析來探討組織財務是否健全,聯盟後的獲利性如何?生產力是否提高?及未來是否有成長空間?等到這一 切都有了正面的效益,聯盟應可安全發展。

  

組織生命週期

   

結語

   策略聯盟是政府努力推動的方向,但農民接觸較少,如何以現有的生產模式及長期的合作關係來加以發展,將是成功與否的重要參考。類似本文的花卉產業如文心 蘭、火鶴花等已有初步的合作模式,但要形成長期穩固的聯盟關係,將需有人事、研發、行銷、資訊及生產之相互搭配,而本班生產與行銷部門的優勢,將會是合適 的初始模式。

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